公司内，不管是高级领导还是普通员工，都不以职务相称，而以“先生”相称，公司董事没有单独的办公室，采用一个大房间的“董事同室”办公制度办公。高级领导干部到50岁就为年轻人让位，提拔年轻人，为公司注入新的活力。

本田株式会社第二任社长河岛，想打开美国市场，在进入美国办厂前，企业内部设立了筹备委员会，筹备委员会汇集了公司最有才华的员工。员工负责所有具体方案的策划，而河岛本人只做出决策，不参与方案的策划，他认为员工策划的方案比自己做得要好。位于俄亥俄州的厂房基地，河岛放心地交给员工去做，自己一次也没有到现场巡查过，这足以证明河岛充分授权给员工。当有人对河岛不赴美考察提出异议时，他说：“我对美国不熟悉，既然熟悉它的人认为这块地好，就应该相信他的眼光啊！我又不是房地产商，也不是账房先生。”河岛将财务和销售两大项工作全权交给副社长处理，这一做法继承了本田的做事原则，充分体现了河岛管理上的聪明之处。

1985年9月，东京青山建成了一栋具有现代感的大厦，赴日访问的英国王子和王妃参观了这栋大厦，对此事媒体竞相报道，本田青山大厦从此闻名于世。本田宗一郎本人在本田公司建设这座大楼时，并没有发表任何意见和建议，他将权力下放给一批年轻的知识分子，让他们提出各种方案，对整个大厦进行规划，建成了这座大厦。这座大厦的建成，聚集了很多年轻人的思想和智慧，也充分体现了本田领导者信任下属，发挥员工积极性的高明之举。

第三任社长久米在“城市”车开发中，也充分体现了公司的授权原则，负责“城市”开发小组的成员，很多都是二十多岁的年轻人。一些董事担心将开发项目交给一群年轻人不太靠谱，但是久米对这些人的异议根本不理会，仍然支持年轻人的开发研究，他说：“这些年轻人觉得那么做可以，就让他们去做好了。”对于周围人的异议，年轻的技术人员则自信地对董事们说：“开这车的人不是你们，而是我们这一代人。”在社长的支持与技术人员的努力下，一辆车型高挑，打破了以往汽车必须呈流线型的常规的新车“城市”研制出来了。一些保守的董事们又开始担心起来，这么丑的汽车，能卖出去吗？但技术员相信，现在的年轻人就希望拥有一辆这样的车。不出所料，这款车一上市就受到了年轻人的青睐，很快在年轻人中流行开来。久米就是因为大胆起用年轻人，善于利用每个人的优点，并进行充分授权，从而取得了本田公司辉煌的业绩。

在企业成长的过程中，管理者所面临的最大挑战之一，便是授权，授权是一个企业成长的关键。如果管理者有心授权，却不懂得授权之道，就不能发挥员工的能动性，要想最大限度发挥员工的能动性，管理者在实际管理中应用洛伯定理，应注意以下几点：

1.挑选人才，视能授权

孔明北伐，街亭失守，错不在马谡，错在孔明不用魏延做先锋而用马谡，这是授权者没有选准合适的对象导致的。在挑选授权的人才时，要用七分眼光看长处，用三分眼光看短处，如果只看员工的短处，就可能担心员工的工作而对其更加操心，而员工也不能在工作中发挥自己的特长。每个人都有自己擅长的领域，也有自己不熟悉的地方，授权者在授权时要做到人尽其才，充分发挥员工的独立自主性，激发员工的工作热情；对能力强的人，尽量多授一些权力，这样既可以把事情做好，又能从多方面锻炼人才；对能力较弱的人，要仔细观察其在工作中的表现，视其表现而定。

2.授之有据，一授到底

管理者应以授权书、委托书等书面形式授权，这样既可以以此为证，避免个人或其他部门“不买账”的现象，也可以限制被授权者做越权的事，还可以避免被授权者对其分内的事推卸责任，更可以提醒授权者已经将权力授予别人，不要对权力死抓着不放。授权要一授到底，不要拖拖拉拉，这既是对员工的一种信任，这种信任让员工在工作中更加努力，更是对员工的一种激励，从最大程度调动员工的积极性。

3.目标明确，信任为本

刘备临终前将权力授予了李严，但孔明对李严总是不放心，担心会出变故，凡事都自己做，李严的才干没有发挥出来，两个人的关系也因此破裂。管理者将部门的工作目标明确以后，就要放心地交给员工去执行，不要因为被授权者稍微犯点错误就将权力收回。这样容易使被授权者觉得自己不被信任，产生被欺骗的感觉，影响正常工作情绪，导致工作中出现的问题不但没有解决，反而变得更糟。管理者既然已经将权力授予员工，就应以信任为本，放开手让员工去工作，不信任是对员工最大的伤害。

4.监督指导，权责一体

管理者在授权的同时，还应明确告知被授权者，公司将组织人员定期对其任务的落实和工作的进展进行必要的检查，以增加员工的责任感。授权后，为了使员工能尽快适应工作，授权者应对被授权者耐心指导。管理者不要认为授出了权力就什么都不关自己的事了，尽管权力授予了员工，但是出了问题，自己还是要承担大部分责任。因此，管理者应及时指出并纠正被授权的员工在工作中出现的错误；如果员工遇到困难，应当细心指导，帮助员工解决困难；对于员工因为经验不足造成的失误，管理者要勇于承担责任，为员工创造一个宽松的工作环境，鼓励员工吸取经验教训，在今后的工作中继续努力，为公司创造效益。

【彼得定律：给予优秀员工晋升的机会】

彼得定律是由美国学者劳伦斯·彼得对组织人员晋升的相关研究，在《彼得定律》一书中提出的。该定律强调每个组织都是由不同的职位、等级、阶层组成，每个人都属于其中的某个等级，每个人都有他的提升指数，当他被提**到高位时，他的提升指数为零，他的提升过程也随之结束了。

世界上每份工作，都会出现无法胜任的人。由于表现良好，员工会不断地得到提拔，直到他们不能胜任为止，这样的提升导致公司大部分职位由不称职的人担当。不称职的领导，阻碍了其他有能力胜任的人的提升途径，在很大程度上影响了公司的发展。

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